Forward Deployed Engineering:
como Barte e Comp estão fazendo na prática
As startups Barte e Comp receberam, na Casa Barte, vários convidados para uma primeira conversa aberta entre os founders sobre um tema que está redefinindo como startups de tecnologia entregam valor. Raphael Dyxklay (Barte) e Pedro Bobrow (Comp) compartilharam os bastidores de como estão não apenas enxergando a transformação, mas aplicando na prática. Vendas, pricing, onboarding e operação de um modelo que ainda está se consolidando, mas crescendo rápido.
As empresas
Comp
Parceira de RH para médias e grandes empresas. Não software, não consultoria. Coloca profissionais dentro das operações de RH dos clientes, combinando expertise humana com IA para entregar o melhor departamento de RH que aquela empresa poderia ter.
Barte
Fintech B2B focada em pagamentos e infraestrutura financeira para médias e grandes empresas. Usa IA para otimizar tesouraria e aplica o modelo FDE colocando profissionais dentro das operações financeiras de quem atende.
Tema do evento
O que é Forward Deployed Engineering e de onde veio
O modelo nasceu na Palantir, empresa americana especializada em análise de grandes volumes de dados e IA para apoiar decisões complexas. Em vez de só entregar um produto, a ideia era alocar engenheiros diretamente dentro do cliente para implementar, adaptar e ir além do que o produto-base oferecia.
O que as empresas que adotam esse modelo têm em comum: um produto base para oferecer, e um FDE cujo trabalho é implementá-lo e ir além, entregando o específico que cada cliente precisa, o que nenhum produto padrão consegue fazer sozinho.
O objetivo do modelo:
fazer coisas que não escalam, de um jeito que escala
Os principais aprendizados
Um dos maiores desafios desse modelo é comunicar o que e como se entrega. O cliente não sabe em que caixinha conhecida te colocar. Surgem as perguntas: "qual o volume de horas?", "qual o escopo fechado?", "o IP é meu ou de vocês?" Essas perguntas revelam um cliente tentando comparar o incomparável, porque não é software, não é consultoria pontual, não é BPO.
A resposta que mais tem funcionado é direta: é como um colaborador ou time que você contratou, mas um que vive dentro do seu problema, tem frameworks que nenhum contratado isolado teria, e entrega com certeza e velocidade. Com o tempo, esse time acumula tanto contexto que passa a enxergar o negócio do cliente melhor do que qualquer pessoa de fora conseguiria.
"O que vocês estão vendendo, na verdade, é certeza e velocidade de que vai ter sucesso."
A tangibilização é a grande virada de chave. Tanto Comp quanto Barte construíram repositórios de demos anonimizados, casos reais mostrando o antes e o depois de forma visual. Isso substitui qualquer explicação abstrata por uma demonstração concreta.
4 pontos de atenção para a venda funcionar
O nível de quem você acessa é um sinal direto da importância do problema. Quando está falando com o CEO, você já está numa conversa estratégica.
Se você não está nas top 3 prioridades agora, vai ser postergado. O cliente quase sempre está apagando incêndio e seu projeto vai "pro mês que vem".
Um caso real anonimizado vale mais que qualquer pitch deck. Mostre a jornada completa: era assim, ficou assim, esse foi o impacto.
"Vocês tinham uma vaga para entregar X em um ano. A gente entrega em um mês." Isso torna o valor concreto e comparável.
Uma das coisas que mais ficou na minha cabeça: o Pedro tem um framework de maturidade que mostra onde o cliente está hoje e para onde pode ir. A maioria das empresas acha que está próxima do nível 2. Na prática, tem muito mais a percorrer. Clique em cada camada para ver o detalhe.
O nível 5 foi uma inferência minha. Pedro não chegou a explicar até onde vai. Alo Pedro, me corrija se precisar 😄
De acordo com o que têm visto na prática, o ciclo de vendas pode variar muito: 45 dias para empresas menores, 3 a 6 meses para enterprise. O que define a velocidade não é o tamanho da empresa, é quem está vendendo.
A capacidade de criar confiança consultiva vale mais do que qualquer material ou pitch preparado. Isso significa ouvir mais do que falar, entender o problema real antes de propor qualquer coisa e construir parceria desde o primeiro contato. Sem isso, você acumula conversas que nunca chegam a lugar nenhum, independente de quão boa seja a entrega.
4 pontos de atenção para a venda funcionar
O nível de quem você acessa dentro da empresa indica diretamente a importância do problema. Chegar no CEO é sinal de que você está numa conversa estratégica.
Se você não está nas top 3 prioridades agora, vai ser postergado. O nurturing funciona, mas a maior dor do modelo é o timing: o cliente está sempre apagando incêndio.
Um caso real anonimizado substitui qualquer pitch. Mostre a jornada completa: era assim, ficou assim, esse foi o impacto real.
"Vocês tinham uma vaga para entregar X em um ano. A gente entrega em um mês." Concreto, comparável e difícil de contestar.
O mercado está convergindo em torno de dois modelos principais, mas existe também uma terceira via que tem ganhado tração. Cada um tem incentivos e riscos bem distintos.
/ Retainer
Valor fixo mensal por unidade alocada, como um colaborador. É o modelo base da Comp e da Barte.
(modelo Palantir)
Você constrói e cobra pelo uso. Quanto mais o cliente usa, mais você fatura.
Base flat fee + percentual de performance. Ex: 30k/mês + 20% dos savings gerados.
A percepção de ambas: margens começam em 30–40% enquanto você ainda está se provando, e chegam a 70%+ conforme as entregas se repetem e se produtizam.
O maior erro no onboarding é entrar querendo mostrar a visão estratégica antes de ter gerado valor concreto. O cliente comprou com ceticismo e o processo de venda foi cheio de dúvidas. Se você não entrega algo tangível rápido no primeiro mês, o ceticismo se confirma e sua solução fica "pra depois, vamos ver isso".
Identifique o quick win
Nem sempre é o mais estratégico, é o que o cliente acha mais urgente. Entregue isso primeiro, mesmo que seja operacional e nada escalável.
Construa autoridade com a entrega
Com o quick win feito, você ganha o direito de dar pitacos estratégicos. Primeiro você prova que ouve e entrega, depois você propõe e ele ouve.
Rode os dois workstreams em paralelo
Quick win e progresso estratégico podem e devem andar juntos. Quando isso acontece, o cliente percebe valor em dois fronts ao mesmo tempo. O resultado, quando funciona, é um NRR que passa de 200%.
Expanda o escopo e cobre proporcionalmente
Clientes bons pedem mais trabalho. Aceite, entregue, produtize o que for repetível e cobre proporcional ao novo escopo.
Tanto Comp quanto Barte chegaram a uma conclusão parecida: não é sobre background específico. Não precisa ser de consultoria, banco ou da área que você atende.
O que define se a pessoa vai bem ou mal na conta é saber influenciar e engajar muitos stakeholders diferentes, com energia de quem quer empreender. A pessoa precisa convencer, alinhar e construir confiança dentro das empresas que atende. Todo o resto pode ser aprendido depois. Essa combinação de habilidade relacional com mentalidade empreendedora, não.
O que se busca no geral
Quem pensa como founder. Alta agência, tolerância à ambiguidade, disposição para trabalhar sob incerteza e intensidade.
Background de formação não tem correlação com sucesso. A Comp tem um modelo interno que valida isso e nenhuma correlação com formação apareceu até agora.
Um FDE por até 10 contas, com suporte de squad compartilhado. Ponto focal único para o cliente, mais de uma interface gera confusão e dilui a relação de confiança.
Faz parte do modelo. O cliente precisa ver uma pessoa real trabalhando no time. Em empresas maiores, isso reduz resistência política interna.
Um dos aprendizados mais práticos da noite: tanto você quanto seu negócio precisam definir explicitamente o que não vão fazer e respeitar isso. Sem fronteiras claras, o escopo expande para lugares que drenam o time, desmotivam e não geram aprendizado útil.
Não deixe o cliente ditar a metodologia. Parte do que você vende é a certeza de entrega, e isso só funciona se você mantém controle sobre o como.
Ter limites claros protege a margem e preserva a motivação do time. O aprendizado vem no erro: você vai entrar em coisas que não deveria antes de entender onde estão seus limites.
Tudo que o FDE constrói pertence ao cliente. Nenhuma dependência forçada. O vínculo se mantém por valor gerado todos os dias, não por lock-in técnico.
Para o cliente se comprometer de verdade, ele precisa ter a certeza de que não vai conseguir fazer aquilo sem você. Não por dependência forçada, mas porque o nível do que você entrega está genuinamente além do que ele conseguiria montar sozinho, seja por framework, velocidade ou profundidade de contexto acumulado.
Quando esse momento acontece, a conversa muda completamente. Em vez de "como vocês se comparam com contratar um colaborador?", o cliente passa a perguntar "como faço para aproveitar isso melhor?"
"Teve um cara que falou 'é a Palantir para RH?' e foi a venda mais fácil da nossa história. Uma reunião. Se todo mundo soubesse o que é esse modelo, metade da batalha já estaria ganha."
E tem um efeito colateral muito valioso: você para de pensar em "otimizar produto" e começa a pensar em "o que seria o estado da arte para esse cliente?". Na Barte, o primeiro FDE que entrou foi o Castro, com paixão quase religiosa por finanças, e acabou construindo internamente um laboratório que pensa o futuro dos times financeiros. Esse tipo de coisa não acontece quando você entrega só ferramenta.
Perguntas que abriram as discussões mais interessantes
A resposta foi honesta: é difícil e ainda está sendo refinado. O que mais conta não é o segmento, é o decisor já ter abraçado o modelo e ter autonomia interna. Empresas muito grandes têm budget mas o processo é mais lento. A zona ideal é quem consegue pagar entre 20 e 40 mil por mês com um decisor que decide de verdade.
Detalhe relevante: empresas que já têm uma vaga aberta para aquele papel são os melhores leads. Elas já decidiram que precisam resolver aquilo, já separaram dinheiro e já estão no timing.
A resposta foi direta: "se você não for ameaçado aqui, vai ser ameaçado em qualquer outra empresa do mercado. Com a gente você tem a oportunidade de aprender isso agora." O FDE entra como parceiro de aprendizado, não como substituto.
Quando o colaborador está genuinamente apegado ao status quo, a decisão foi não vender. Forçar onde não tem abertura cria fricção interna que compromete toda a entrega.
A pergunta mais honesta da noite, e a resposta também: todo mundo ainda está descobrindo. O que dá esperança é que as margens são similares a um SaaS depois de um ou dois anos. Os casos estão se repetindo, o que permite entrar com 90% do trabalho já pronto. E com portfólio grande de ferramentas, você consegue entrar bottom-up e depois escalar dentro da conta.
Para onde o mundo está indo
Data flywheels e vantagens técnicas são relevantes hoje, mas tanto Pedro quanto Raphael foram diretos: isso vai ser comoditizado em dois ou três anos. Os modelos de IA vão se igualar. O que vai proteger essas empresas no longo prazo é distribuição, marca e reputação.
O Forward Deployed Engineering não é uma moda. É uma resposta estrutural a um mercado onde a IA reduziu o custo marginal de execução, mas não reduziu o custo de contextualização, confiança e julgamento. Quem conseguir escalar essas três coisas vai definir a próxima geração de empresas de serviço.
"A gente está num mercado em que o pessoal precisa que a gente pegue na mão. Toda essa camada de serviço que sempre foi mais ou menos inevitável pode agora ser devidamente monetizada, com margens otimizadas por tudo que estamos descobrindo de automação."
Vamos continuar essa conversa
Se você está implementando esse modelo, pensando em implementar, ou só curioso sobre para onde esse mercado está indo, me chama, adiciona os founders e vamos continuar essa conversa.
Brevemente sobre mim: sou Alexandre Vasserman, cofundador e CEO da Infineat, tecnologia para redução do desperdício de alimentos em supermercados. Já estamos em 10 estados, garantindo que produtos próprios ao consumo não sejam descartados e cheguem a quem mais precisa todos os dias.